Le Decisioni degli Esperti (i Manager)

Ovvero: forse non siamo razionali quanto dovremmo o come pensiamo?

Qualche tempo fa lessi un libro molto stimolante, che ancora oggi consiglio: “Le decisioni degli Esperti - Psicologia cognitiva delle decisioni manageriali”, di Rumiati e Bonini, due psicologi sociali.

Vi si analizzano i bias cognitivi principali che fanno prendere decisioni poco razionali e ciascuno ci si può ritrovare per molti aspetti, certo a seconda del suo stile di pensiero.

Riassumendo brutalmente, la tesi del libro, è che chi più, chi meno, ma comunque tutti, nell’assumere decisioni importanti, magari sotto pressione, in mancanza di informazioni complete e con risorse limitate di tempo e di analisi a disposizione,tendiamo a essere condizionati da determinati processi psicologici di valutazione che sono ricorsivi e soggetti a distorsioni che dipendono dal nostro modo di approcciare la realtà (atteggiamento) e da come questa ci viene presentata (comunicazione).

Non solo, il testo dimostra anche che gli “esperti” tendono più della media ad essere soggetti a questo tipo di errori decisionali, che dipendono dalle cosiddette “euristiche” ovvero procedure psicologiche che permettono al decisore di semplificare un compito di decisione sulla base di intuito sviluppato con l’esperienza (“Sono un esperto, no? Facile!” E quindi non si fermano a razionalizzare il calcolo ma scelgono d’istinto).

Tra i bias si annoverano: problemi di valutazione economica, di valutazione del rischio, di decodifica delle informazioni a seconda della comunicazione legate alle modalità di presentazione dei dati ecc.

Faccio qualche esempio molto banale:

• Ancoraggio, ovvero la tendenza che abbiamo a confrontare solo un insieme limitato di elementi, senza ampliare gli orizzonti. Per esempio confrontiamo i prezzi all’interno di un listino o di un gruppo di listini, difficilmente lo facciamo in senso assoluto, chiedendoci che valore dovremmo dare razionalmente all’uo o possesso di quell’oggetto/servizio.
• Negligenza di probabilità: temiamo di più le cose improbabili ma eclatanti rispetto a quelle probabili e possibilmente perniciose. Un esempio può essere – di questi tempi – temere una catastrofe in Borsa (evento incontrollabile) e non preoccuparsi di assumere informazioni sulla propria banca o sul rischio di cambio di un particolare mercato estero, strategico per la nostra azienda. Oppure temere un atto di terrorismo  o un disastro aereo e non un incidente sul lavoro o in auto o un cancro (molto più probabili).
• Fallacia di Gambler: Tendiamo a dare particolare importanza agli eventi del passato, credendo che influenzeranno in qualche modo i risultati futuri. Il classico esempio è il lancio della moneta. Dopo 5 volte che esce croce pensiamo sia più probabile che esca testa, ma non è così. La probabilità sul singolo evento “lancio della moneta” è sempre del 50%. Nella vita reale questa fallacia ci fa scommettere con gratuita leggerezza, anche più volte al giorno.

I bias sono molti, ma vorrei sottolineare che questo vale per le scelte autonome.

Per i manager la cosa si complica ancora di più, perché a contrastare le istanze razionali entrano meccanismi di gruppo e burocratici, dalla competizione fra pari in azienda a norme interne non scritte, alla valutazione delle priorità, alle sanzioni, alla propensione o meno dell’azienda all’innovazione ecc.

Insomma, la cultura aziendale quanto conta nelle nostre decisioni? 
Cosa serve per sbagliare meno e decidere meglio?

Vi lascio con questa domanda, in attesa di vostri spunti di riflessione e di esempi di vita vissuta. Grazie!

Chiara Tonon